庫存是需求和供應(yīng)之間的粘合劑，如果掌握不了使用的量，很可能變成毒藥。

作者丨老五、黑色玫瑰

出處 | AC汽車

供應(yīng)鏈管理是從供應(yīng)商的供應(yīng)商，到客戶的客戶所做產(chǎn)品或服務(wù)交付的一切努力。套用到汽車后市場，即從上游零部件生產(chǎn)廠家，中游是各品類各層次汽配經(jīng)銷商，然后到下游是維修服務(wù)商，為車主車輛服務(wù)交付的一切努力。

汽配物流作為供應(yīng)鏈的一部分，存儲及配送受不同類型汽配產(chǎn)品形狀、體積、使用頻率及存儲便利性的影響，也各有不同。

比如外觀碰撞件更依賴中心倉配送，易損件、底盤件更依賴前置倉或門店倉配送，在存儲和流通的過程中，在各個節(jié)點上便產(chǎn)生了庫存與配送活動。

大大小小的汽配老板們開始關(guān)注庫存，大部分原因是現(xiàn)金流緊張，因為賺的錢都到庫存里了，當(dāng)年白手起家伴隨著我國經(jīng)濟的高速增長沒感覺；遇到增速放緩，再加上去年突發(fā)事情影響，生意普遍下滑、利潤率下降，但各種成本不斷上漲，現(xiàn)在開始要練練內(nèi)功，抓抓管理了。

因為高成本下的高增長相對容易，要進入到低成本下的低增長就困難了，一步踏錯，很可能就支撐不下去了。

在低增長或者不增長的情況下，如何在供應(yīng)鏈里面挖掘價值？本文將討論如何從庫存和配送兩個角度來解決一部分目前困境。

庫存如何優(yōu)化？

先說庫存，企業(yè)經(jīng)營中大部分問題都會在庫存上體現(xiàn)出來，也沒有比庫存周轉(zhuǎn)率的高低，更能體現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈的運作水平了。

規(guī)模效益下降、現(xiàn)金流緊張時，老板就會想起降庫存運動；但只要運動一停止庫存就反彈，屢降屢敗、屢敗屢降，無限循環(huán)來回瞎折騰，基本都沒用。

因為庫存及其周轉(zhuǎn)率的高低，反映的是供應(yīng)鏈運營水平結(jié)果，而不是原因；不觸及根源的降庫存運動，只會不斷反彈。

根源是什么？根源是降下去該降的庫存，增加需要增加的庫存，而不是眉毛胡子一把抓，或者拍腦袋的降。

要降庫存先要對庫存進行分類，分清從哪些庫存入手開始降。一般的汽配件庫存可以分為三類：

周轉(zhuǎn)庫存

安全庫存

多余庫存

三種庫存的關(guān)系，可以拿網(wǎng)上流行的主婦買菜為例說明。如果家里每天都不多不少消費1斤青菜，每3天買一次菜的話，那她一次買3斤青菜就可以了（周轉(zhuǎn)庫存）。

但如果不時有朋友來蹭飯（需求的不確定性），或者鬧水災(zāi)，青菜有時斷貨（供應(yīng)的不確定性），那她就不得不多買些以備不測（安全庫存），除非她準(zhǔn)備好要斷貨（缺貨風(fēng)險）。

當(dāng)然她也明白，一次買得多，萬一用不掉，就不新鮮了（多余庫存，庫存風(fēng)險）。但為了保證每天有青菜吃（有貨率或者叫服務(wù)水平），這樣的風(fēng)險她也只有承擔(dān)了。

例子中3斤青菜的庫存量就是周轉(zhuǎn)庫存，周轉(zhuǎn)庫存就是維持正常賣貨周轉(zhuǎn)的庫存，汽配行業(yè)的服務(wù)屬性強，競爭激烈，不管是面對汽修廠的汽配店，還是面對汽配店的汽配經(jīng)銷商，在面對詢價報沒貨時，這單生意基本上8成是做不成了。所以對大家來說，正常的備貨周轉(zhuǎn)庫存就非常有必要。

周轉(zhuǎn)庫存有以下兩個優(yōu)化方法：

第一，周轉(zhuǎn)庫存量的大小和到貨周期有關(guān)，通過縮短周轉(zhuǎn)周期來降低周轉(zhuǎn)庫存。

周轉(zhuǎn)周期即從正常發(fā)出訂單到到貨入庫上架可以銷售的時間，里面包含訂單生成時間，供應(yīng)商的訂單前置時間，運輸時間，入庫上架時間。這些時間都可以優(yōu)化。

第二，通過優(yōu)化流程和系統(tǒng)設(shè)置，來縮短信息的周轉(zhuǎn)周期。

流程越長越復(fù)雜，需求信息從維修廠傳到整個上游汽配服務(wù)商的時間越久，這樣就嚴(yán)重影響了對需求的響應(yīng)速度，這就需要通過提高信息化來縮短流程時間。

但現(xiàn)在絕大部分汽配服務(wù)商的信息化水平參差不齊，流程不清晰，系統(tǒng)不完善，導(dǎo)致管理層不敢放權(quán)，各級領(lǐng)導(dǎo)層層簽字走流程審批，浪費了大量時間。

筆者經(jīng)歷過的一個規(guī)模相對較大汽配企業(yè)，一張需求單轉(zhuǎn)成正式的采購單快則一周，慢則半個月——還是在正常情況下，如果中間再有些疑問、差錯，就是十天半個月的采購前置期。

光前置期都這么久，還沒算后面物流送貨、質(zhì)檢、上架的時間，算下來一個月都算是非常快的，而這些時間最終都會以庫存的形式呈現(xiàn)出來。

降低周轉(zhuǎn)庫存的辦法最終就是減少卡在各個環(huán)節(jié)的時間，時間就是庫存。

安全庫存是應(yīng)對不確定因素的庫存，即應(yīng)對需求、供應(yīng)的不穩(wěn)定以及對有貨率的高要求所需的庫存。

降低安全庫存的辦法就是降低不確定因素，不確定的因素主要就是信息的不通暢。比如上例中的朋友來蹭飯沒有提前通知到，沒有關(guān)注天氣導(dǎo)致的沒有提前采購青菜。

多余庫存：各種人為因素產(chǎn)生的呆滯庫存，例如批量購買、最小訂貨量、訂單取消、預(yù)測失敗等原因產(chǎn)生。

如果說周轉(zhuǎn)庫存和安全庫存是維持企業(yè)周轉(zhuǎn)所必須的庫存外，那多余庫存而是需重點關(guān)注并降低的庫存。減少多余庫存主要是通過制定需求計劃、庫存計劃和采購計劃解決。管理是什么，管理就是計劃加控制，這里不詳細(xì)展開。

對于庫存的計算及要求與相應(yīng)的指標(biāo)，其實只要幾個基本就夠了。

對于周轉(zhuǎn)庫存和安全庫存要求，是以最低的庫存量達(dá)到最高的供貨能力為管理目標(biāo)。

最低庫存量的計算：月最低庫存量=均需求*（最短訂貨周期+最短訂貨周期+安全庫存周期）

庫存及時供應(yīng)率或者叫客戶訂單滿足率，其中涉及到庫存寬度和庫存深度兩個指標(biāo)，如下圖：

庫存寬度狹義的理解就是你上的產(chǎn)品線，庫存深度就是每條產(chǎn)品線上每個型號的備貨數(shù)量，其計算公式如下：

即時供應(yīng)率=可以供應(yīng)的零件&號數(shù)/接受訂貨的零件&號數(shù)*100%

舉例如下：

▲庫存深度即時供應(yīng)滿足率：50%；庫存寬度即時供應(yīng)滿足率：90%

前幾年有一家比較靠前的汽配經(jīng)銷商，在原本賽道產(chǎn)品線上賺到了錢，為提升銷售業(yè)績更上一層樓，決定增加庫存寬度，引入新的產(chǎn)品線，投入了近千萬之巨，增加投入底盤件中的一個產(chǎn)品系列，結(jié)果匹配不了需求，導(dǎo)致現(xiàn)金流差點斷裂。

如果說虧損是慢性病，可以慢慢治療的話，那現(xiàn)金流斷裂就是腦中風(fēng)，那可是會要命。該公司連續(xù)兩年掙扎著求生存，還好主要產(chǎn)品線慢慢發(fā)力，用了幾年時間才調(diào)整過來；而加寬的產(chǎn)品線積壓在倉庫內(nèi)五、六年了，到現(xiàn)在還在處理。

庫存是需求和供應(yīng)之間的粘合劑，如果掌握不了使用的量，很可能變成毒藥。

倉庫管理有哪些弊病？

除了庫存管理，倉庫管理還有現(xiàn)場管理的另一個面。

汽配物流倉庫硬件的發(fā)展，目前還處于比較混亂的階段，基本上都是比較原始的小作坊的形式在發(fā)展，優(yōu)勢在于成本低、速度快，劣勢在于抗風(fēng)險能力差、服務(wù)能力差。

回想起筆者剛畢業(yè)當(dāng)年，就職于臺灣人在佛山投建的號稱我國第一座自動立體倉庫。20年過去了，現(xiàn)在國內(nèi)汽配經(jīng)銷商和各類型汽配平臺，沒有一家企業(yè)建一座自動立體庫，很多還處于刀耕火種的時代。

在汽配各種商業(yè)模式層出不窮、各種口號震天響的現(xiàn)在，作為一個汽配物流人，看到和想到目前倉庫現(xiàn)狀時難免不扼腕嘆息。在倉庫硬件和軟件上面，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在工廠倉庫后面，也落在了其她行業(yè)各類型電商平臺的后面。

舉幾個目前處于各自細(xì)分汽配領(lǐng)域前列的經(jīng)銷商倉庫例子，就知道目前國內(nèi)汽配行業(yè)倉庫的管理現(xiàn)狀。

一、某山汽配

2016年，作為外觀件和部分全車件細(xì)分領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二的汽配商，某山汽配年銷售估計5個億左右，由于倉庫管理不到位，倉庫電風(fēng)扇長期開著發(fā)熱導(dǎo)致短路引起火災(zāi)，點燃了3層鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)放著汽車配件的倉庫，當(dāng)時據(jù)說損失過千萬，現(xiàn)在這件事過去了幾年，但是據(jù)知情人士在網(wǎng)上透露：

“過了這幾年，那邊的倉庫管理還是很混亂，長期缺乏專管安全的人員，上面領(lǐng)導(dǎo)表面很重視，實際都是走過程。沒有太多資金支持，下面人員長期違規(guī)操作，倉庫還有一定的安全隱患，雜物堆放還是非常嚴(yán)重。”

從圖上可以看出國內(nèi)排名靠前的汽配倉庫現(xiàn)狀：

1、居民區(qū)，2、低樓層庫，3、搭低層的閣樓，鐵絲網(wǎng)分隔，4、亂拉電線，5、易燃物混放，6、木頭做的貨架……

現(xiàn)在還是這樣，以后的結(jié)果也是可以預(yù)見。

如果說企業(yè)剛成立，各方面條件不成熟，無法對標(biāo)高標(biāo)準(zhǔn)的倉儲系統(tǒng)；現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)過20多年發(fā)展，處在行業(yè)前列，不身先士卒的引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，在倉儲物流方面不做先行者，還在低水平的泥坑里打滾，只能把原因歸結(jié)為老板不重視不投入了。

這就如同非洲大草原中的鬣狗與獅子，獅子放翻野牛吃到最多的肉，鬣狗跟在后面啃點骨頭吃。如果行業(yè)頭部企業(yè)不投入不探索不尋求新的倉庫管理方法，整個汽配倉儲行業(yè)的發(fā)展，只會步履蹣跚。

看看每年全國汽配城商戶著火有多少案例，就知道我們汽配店的倉庫管理水平在哪個位置了。

二、某汽配平臺與專業(yè)第三方物流合建并托管的倉庫

據(jù)說其華南倉都投了2000多萬，看起來高大上，其實仔細(xì)一分析，里面估計有150號人作業(yè)，竟然沒有實現(xiàn)機械化、自動化作業(yè)，本質(zhì)上還是人工卸貨、人工上架、人工揀選，人工打包，人工…….

錢投在了老舊的汽配倉庫管理的思想上面，在各行各業(yè)都存在招工難、招不到人，都在想法減少人工、使用機器人替代時，我們居然逆潮流而動，一聲嘆息呀。

至于其杭州的華東倉，投入的倒不多，估計有個兩百萬左右，但是倉庫三分之二都是空的，離杭州主要汽配城有40公里左右那么遠(yuǎn)，人家都不和他玩了。在汽配老板的倉庫恨不得直接放在汽配城來提高服務(wù)能力的現(xiàn)階段，這倉庫選址水平也是讓人無語。

如果倉庫管理混亂或水平低下的話，導(dǎo)致的結(jié)果就是要么產(chǎn)品線上得慢，要么強行上了還基本上半死不活，唯一的優(yōu)勢是成本低，價格便宜。

但市場上從來就不是誰便宜誰就占領(lǐng)市場，否則奧迪早被奧拓干掉了，所以就被友商越甩越遠(yuǎn)了。但就這樣還融到了不少錢.……所以說有時候投資機構(gòu)的錢也來的挻容易的。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模小的時候，老板帶著兄弟們可以摸著石頭過河，經(jīng)常這里試一下，那里試一下錯，拼的是船小好調(diào)頭。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模相對大了，做事不講計劃性，做一下改兩下，結(jié)果就是風(fēng)險變高，試錯成本巨大。

就像你在路邊的大排檔吃壞了肚子，就報怨幾聲，下次不去就好了；但如果在肯德基吃壞了肚子，可能就要上報紙最新了。

先進的倉庫是什么樣？

當(dāng)然不是國內(nèi)汽配經(jīng)銷商的倉庫都不行，也有做的不錯的。

看看國內(nèi)主機廠備件庫的倉庫，基本實現(xiàn)了信息化、立體化和機械化，但也是財大氣粗，空間利用率并不高，配送成本更是比副廠件高幾倍，只能說參考參考，取長補短吧。

國內(nèi)華南寶馬、路虎備件倉，使用高位貨架，大件使用平衡重叉車，小件使用揀選車提高出入庫的效率，向4S店配送使用專用車輛，不計成本，當(dāng)然也有原廠件利潤支撐著。

寶馬全車件備件庫存，即使如下右圖的多層閣樓有煙感器，有噴淋裝置，并且貨架閣樓無易燃物，安全性得到最大保證。

國外LKQ倉庫，使用高貨臺倉庫，倉庫設(shè)計合理，主要使用揀選車作業(yè)，使用各類專用貨籠作業(yè)，機械化程度高，裝卸次數(shù)少，節(jié)省人工，并且效率高。

部分拆車件直接反革命好高貨架，蓋個雨棚相當(dāng)于半露天堆放，可以省掉不少建筑成本，同樣使用專用車輛配送，并且配送車輛都是統(tǒng)一車型。

▲高貨架&高位揀選車配合

▲專用汽配配送車輛（國內(nèi)所有汽配商基本沒看到有專用的汽配車）

▲簡易拆車件倉庫，存放

其她行業(yè)的先進倉庫作業(yè)方式，不僅甩開了國外汽配同行幾條街，更別提國內(nèi)的汽配件倉庫了，如下圖：

▲亞馬遜倉庫

▲外國波士頓動力使用的機器狗倉庫

未來倉庫的發(fā)展方向?qū)浅鎯αⅢw化、密集化、高空及地下化，出入庫向著機械化、自動化，智能化，無人化的方向發(fā)展。

汽配人的倉配現(xiàn)代化道路還任重而道遠(yuǎn)，只有現(xiàn)在起步，汽車后市場的倉配環(huán)節(jié)才能實實在在的提升，而不是天天喊口號式的商業(yè)模式創(chuàng)新。

本文系投稿，文中觀點不代表AC汽車立場