先來說一下創新：創新不是先設計一個模式
問：我在等你們出一個模式，然后去復制
模式是在環境中長出來的。環境不同，有些活了，有些死了。甚至有些變質了。
第一，你所處的環境和別人不一樣。
第二，你自身的資源和別人不一樣。
第三，等模式出來的時候，時間已經不同了。
只有一個辦法：發展出適合自己的模式。
沒有照搬，只有借鑒。
迭代是什么？就是一步一步地創新，常說的“摸著石頭過河”
創新體系。創新可能生，不創新一定死。
創新的系統
創新的兩種觸發機制：
被刺激了。
內源性的：
我們能做得更好。
無論如何，
都要在和消費者接觸的那個點上。否則，全都是空的。營銷策劃會。
在能力支持的點上。計劃會。
在能夠回顧過程的點上。總結會。
在制度變革的點上。只有管理層會完善制度，有單元自治能力，企業才能持久發展。
創新四點：需求、支持、回顧、自治。
只有民主的、分權的制度，才能支持創新。一言堂的企業，是注定無法生存的
什么樣的企業缺乏創新能力？
招不來、留不住核心人員的
招不來：城市小。
養不住。掙錢少，沒人愛干家電。沒有前途。站柜臺有啥出息呀？上了大學還占柜臺，真沒面子。
老板的脾氣：動不動“發飆”，核心員工就走了。
找不到方向。找不到方向多半是因為缺乏辦法。
現狀：當下能賺錢的，老板們都能看到。當下賺不了錢、未來能賺的？很多也能看到，甚至做了無效的投資。
什么情況才會找不到方向？看不到、沒朝那個方向看、看了或被蒙蔽的時候
看不到:沒有看的習慣。習慣于從另外的渠道獲得信息。未發生、沒有渠道。
沒朝那個方向看：有沒有看路的習慣？忙著低頭拉車？
被自己蒙蔽。為什么不培養人才？ （軟件就是工具：及時修改自己的看法。軟件不再是工具。 ）
被財務總監蒙蔽。兩個虧損點的問題
缺乏總結能力。不會把失敗轉成成功。需要固執的人—“只有偏執狂才能生存”。其實是只有理性的人才能生存。
老總需要多有涵養，才能讓下屬肯說話？
如果下屬那么肯說話了，有能力了，還愿意留在企業么？
不能夠累計創新的，即缺乏制度化和工具化能力的。
多數是無制度 。
少數 ，制度把企業管死了。不是支持而是束縛。
把持：一個財務經理，自己很好學。但學習的東西都不會分享。團隊永遠無法成長。企業最后被收購。
沮喪的商人在工作中
以O2O的導入為例
沒人。占50%原因
沒有技術的人
沒有企劃的人
為什么需要企劃的人呢？因為營銷方案需要落地。
無法克服障礙：
思想障礙：
先拉會員。拉了10多萬。但是找不到留住會員的辦法。熄火了。
先要賣東西。但并沒有想出來怎么賣。結果賣不出東西，也熄火了。
其實：第一目標是導流。
會學習的例子。
技術障礙
分清探索與應用。練兵與打仗。
組織障礙
新零售為啥做不起來？
合作障礙
做錯了后，會總結嗎？能夠找到原因嗎？
懂，可以找原因。不懂，怎么找呢？
專業的人。（1）拿回扣的。（2）跟某一方關系好的。（3）自己特殊的。
情緒化的。不高興的事可能會發火。直接對帶來信息的人發火。而不是去找原因。
保持的能力
沒人怎么辦
三招
招人：招得著嗎？成本有多高？
培養。學習的成本有多高？要培養人嗎？有苗子嗎？
如果能夠有一個企劃經理，養得起嗎？
如果有一個技術人員，養得起嗎？招得來嗎？
縣城里邊不容易。離地級市有多遠？能搬家嗎？成本有多高？
外包。外包的成本有多高？
一個地級市一個人，養得起不？
人力資源和市場規模的角度看，地級市大約是今后的最小獨立生存 規模。
有客戶說：今年我們不來開會了，因為開會的內容，落不了地。
資本人力化，帶來制度性的公司
營銷軟件化帶來資本人力化。向人員的投入。如果連續兩年不學習，一定就廢掉了。
資本人力化，員工是公司的事業平臺。哪怕不是 法律上的股東，也是實質性的股東。因為資產在那里。
既然資本就是人力，如何釋放出人的活力就是第一問題。
執行的企業，講究職位
人治的公司，講究聽老板的。
無法整合下屬創造力的公司
發揮每個人創造性的制度
平臺就要有公約。必須是制度型的
思想壁壘如何克服
你不知道的，不會 聯系起來，視若無睹。你認為 知道做不成的，未必做不成。
沒有經驗的人，不會干事。有經驗的人，會被經驗禁錮？
教會下屬去做能成的事情。
知道的：你知道的，未必真知道
嚴密的思維與自我批判。我們自問，我們的經驗是被正確總結了嗎？我們究竟知道為什么了嗎？在原來認為失敗的地方問一問，原因還有別的不？有其他可能性嗎？
他人的批判。把自己困惑說出來，向他人請教。你認為不可能的事情，把理由說出來，讓下屬反駁。
你不知道的：永遠有你不知道的。
開放的心態
理論的作用，是許許多多人對經驗的總結，是破除被錯誤總結的經驗。
共同的經驗，共同的思考，理論的高度（前車之鑒），但仍然可能是錯的，因此，永遠要在內部培養反對派。
企業因為要鼓勵反對，所以思想沒大小，行動有層級。層級是例外。
合成圖像的手豎起大拇指
