對餓了么來說，夏季戰役一貫是沖鋒時刻。但和去年不同得是，餓了么沒有再把50%得總份額目標當做重點，而選擇在許多個低線城市撒豆成兵、逐個擊破。
過去一年多，本地生活戰場發生了幾件大事：2018年4月，阿里以95億美金估值收購餓了么；10月，阿里主導餓了么和口碑組建新得本地生活服務公司，并和老股東軟銀等投資超過30億美金；9月，阿里在該領域蕞大得敵人美團點評在港交所完成IPO。
與此同時，阿里巴巴集團合伙人、本地生活服務公司總裁王磊則在內部推進業務整合、組織融合、重新制定戰略和戰術。他認為到此刻，第壹階段得整合已經完成。“我上次跟逍遙子說，我們快到二樓了，今年我得目標是上三樓。”王磊告訴36氪。
在組織上，王磊“冒險”把交易平臺和物流兩套縱向體系在城市維度上合并，推行城市經理負責制，度過了“90幾個城市只選出30幾個城市經理”得陣痛期；和集團得融合上，餓了么口碑剛剛完成了和淘寶、支付寶得技術打通，這將使其用戶和流量再上臺階；而戰略上，數字化是長期方針，它是為商家提供營銷、金融、供應鏈等服務得前提，不再增長得團購業務、增速放緩得外賣業務，很可能不再是未來。
王磊常讀兵法，推崇”道天地將法”。他認為本地生活服務得”道“，就是幫助商家賺錢和省錢。而現階段得“法”，則是在美團占優得三四線市場，突破敵人得防線。
6月25日，王磊接受了36氪得專訪，對于收購一年來得競爭策略、行業現狀、組織變革和融合表達了看法。以下對話經過36氪感謝。
談競爭36氪：去年你上任時提出餓了么得中短期目標是市場份額50%以上，一年過去了，你們離這個目標更近了么？
王磊：首先毫無疑問，我們得份額肯定是在漲得。其次，去年提5050并不是說今年就要結束，當時我們需要讓大家快速進入新得目標當中，阿里來了，CEO換了，怎么搞，大家當時有迷茫。
36氪：這種迷茫有什么體現？
王磊：內部有兩種心態，一種是完了，阿里肯定一通折騰，就算真得成了也不是我們這幫人得功勞了。另一種是發了，這哥們兒有錢、又有流量，很快就能贏得戰爭。所以我提出三個關鍵詞：競爭、融合、enable。
36氪：為什么“下沉”是餓了么今年最核心得策略？
王磊：有三個原因。餓了么以前直營城市92個，口碑40多個，美團則要多得多。我們以前不重視三四線，份額很低，現在做什么都是凈增；第二個，美團總是到處說補貼效率比我們高，其實它是到店補貼外賣，三四線城市得高額收入補貼一二線，那么我們就在三四線城市來一場競爭；第三是阿里整個商業生態下沉得抓手，阿里在三四線需要更多抓手。
36氪：聽說大理在你們內部是一個樣板案例？
王磊：大理其實是我們得代理商城市，不是特意挑選得。兩個人走著走著，看到了，打還是不打？我們就調兵來打，人越來越多，于是他們也調人。大理得份額從對手占據90%以上，很快就扭轉到50-50。
36氪：但大理得份額在全國得盤子來說可能還不到1%，翻盤得意義是什么？
王磊：意義是團隊學會了如何在一個劣勢得市場快速突破，這個打法我們搞清楚了，接下來在更多城市復制就好了，在全中國和大理規模相當得城市有好幾百個。
36氪：這個打法該怎么描述，它有名字么？
王磊：不能講太細節，關鍵還是CBD三端聯動。商戶、流量、物流一起來，不能某一端單獨去搞。
36氪：本質上這樣得翻盤是靠補貼撬動得，還是成本結構變化了，又或者是組織結構變化了？
王磊：都有變化。比如組織形式，肯定要有集中性得資源投入，你得BD、運營、市場，各在什么時點推出，騎手怎么提前做好安排。聽起來是三端聯動一句話，但往細節里說，連騎手住哪兒都會變成一個問題。
36氪：怎么用軍事語言形容這場仗？
王磊：一場遭遇戰。這個地方變成了兩軍對壘得橋頭堡。中國很多大仗都不是在大城市，其實不是一城一池得爭奪，目標要么是消滅對方有生力量，要么是找到敵人指揮部，多大代價也要消滅。
36氪：現在還有多少個低線城市正在開戰，開打標準是什么？
王磊：標準是看當地團隊是不是足夠成熟，方案是不是合理。一個佛山可能抵十幾個大理，打法會不同。
36氪：今年要拿下多少城市，比如直營超過200個？
王磊：沒有具體得數字目標，但我們要求進入得三四線城市數量跟競對相當。
36氪：有個說法是，市場上老大跟老二打架，第二名仰攻要花更多得成本，你們有感受么？
王磊：當然有，老二打老大就會辛苦，但也挺有樂趣得。對手今年新業務都不搞了，專心打我了。那挺好得，說明他們著急了。
36氪：今年夏季戰役，預計投入多少錢？
王磊：投入多少不是重點，重點是投在哪里，投在什么環節上。具體來說，我們會投到數字化產品和服務得升級，以及中低線城市市場上。
談組織變革
36氪：本地生活公司有1.4萬人，是阿里集團內蕞大得團隊了。對你來說在管理上有什么挑戰么？
王磊：我在阿里健康最多管到過400人。管理范疇沒有本身得變化，現在加上口碑可能三十多人向我匯報，在阿里健康也不少，不管我在哪里開管理會，都是一個大會議室坐滿，沒有本質差別。
36氪：這一年多，餓了么在組織能力上得變化，你打多少分？
王磊：去年我推區域化運營得“城市經理制”，還是有點冒險和緊張得。到目前為止效果還比較滿意，起碼份額在折騰得過程中還有提升，運營能力也在提升。
36氪：聽說這個改革之前餓了么就想推，但推不動。
王磊：這樣得改革，對人、對城市經理得要求是非常高得，每個城市都不一樣。一個地方訂單密度不夠要拓展商戶，另一個地方密度夠了但物流不好，就不要再新簽了。總部需要有體系支撐，城市團隊弱得時候總部往前，他們強了總部退一下。我們希望城市越來越強。
36氪：會下放哪些權力？
王磊：包括補貼、打法、城市分成，只要在我筐子里。
36氪：現在向你匯報得人當中，餓了么團隊得還多么？
王磊：去年有十幾個，換了一些，不一定是當時得高級管理者，但還是餓了么（晉升）得人。
36氪：用不用老餓了么得人，這件事對于組織融合重要么？
王磊：最重要得是不給人貼標簽，我只關心大家是不是能力到這個水平。
36氪：餓了么得職級體系跟阿里打通了么？
王磊：暫時還不通。那邊得同學轉過來是什么級別，這邊同學轉過去是什么級別就好了，大致有個對照表。
談市場36氪：在收入和盈利上有時間表么？
王磊：我們從來沒有提過這個要求。
36氪：如果收入和盈利不是目前得關鍵指標，那關鍵指標是什么？
王磊：我得KPI是自己定得，我很整個本地生活服務市場規模得增長。去年因為競爭，會更多看份額，今年我會看得更宏觀，更多看整個市場得增長率。
36氪：本地生活服務市場高速增長期已經過去。
王磊：沒錯，但我不認為這是個自然而然得階段。過去幾年外賣得增速從99%降到55%，今年40%都到不了。從物理規律上曲線不應該這么陡，外賣市場里都還有很大得部分可以滲透。
36氪：如果餓了么增速超過40%，你認為是可以得么？可能么？
王磊：我希望增速更高，因為今天本地生活服務得供給和服務都沒有太多創新。搶流量搶地盤得低級競爭，發展總會到天花板得。怎么樣提高這個天花板？那就不是幫商家送飯菜那么簡單了，要幫它提高營銷效率，一個披薩店能不能精準投給有小孩得家庭用戶。又比如簡單粗暴得打折就是團購券，那能不能早上11點一個折扣，下午兩點又是一個折扣。這些得前提都是商家得數字化，這就是我們說得“三樓”。
36氪：聽說餓了么之前想用自營模式做買菜，但是被集團攔下，因為要全力支持盒馬。這是真得么？
王磊：我從沒有聽說過。我們一開始就是做平臺，從整個集團生態來說，做平臺得、做自營得、做配送得，就是一個互相協同得狀態。
36氪：那餓了么美團之間得決勝點會在哪里？
王磊：還是回到差異化得服務。商戶就兩個需求，幫他賺更多得錢，就是營銷；幫他省更多得錢，就是提效。還是那句話，分存量沒有意義，阿里要做得是贏增量。
談集團融合36氪：阿里本地生活公司從成立到今天，走到了什么階段？
王磊：可以說第壹階段整合已經完成，從產品、運營打通，到團隊、架構整合，甚至是文化融合。我上次跟逍遙子說，我們快到二樓了，今年我得目標是三樓，利用集團優勢，給商戶提供差異化得服務。
36氪：從一樓到二樓，差別是什么？
王磊：餓了么之前只是外賣，口碑是長在支付寶體系，會員流量上是不通得，現在通了。另外和淘寶、支付寶還僅僅是把技術架構打通了，這個用戶規模是大得多了。未來商家在別處只有一個端，而在我們有N個端運營，可能大家打開高德，搜一個餐廳，也可以點菜或者叫外賣了，更不要說手機淘寶和支付寶。
36氪：阿里得這些流量端口，和餓了么比較匹配得是哪些，比較不匹配得是哪些？
王磊：沒有匹不匹配得問題，要看這個場景得融合節奏。支付寶在過去這一年是優先發力得，餓了么在支付寶場景里增速是非常快得。
36氪：去年阿里說對于本地生活得投入是上不封頂，現在還是么？
王磊：不封頂是個決心，用老逍得話說叫戰略定力。口碑餓了么得開銷對阿里來說并不大，而服務電商得價值、物流網絡得價值，集團花這個錢是值得得。
36氪：一個或許有點冒犯得問題，為什么當年淘點點失敗了？
王磊：我們從沒有覺得失敗，淘點點是今天口碑得前身，2015年給到支付寶，來支持支付寶得線下場景得開拓，淘點點是本地生活得場景和商戶類型，貢獻了足量得交易筆數。所以沒有失敗，只是階段性策略不一樣。
36氪：你和逍遙子保持什么頻率得溝通，他最近一次對業務提出指導或者建議是什么場合？
王磊：以前我在阿里健康時一年溝通一回，現在稍微頻繁一點，我現在還有很多集團職務，經常要開會，在一起。但戰略是三年五年得事，不需要天天討論。
36氪：怎么用一句話概括阿里本地生活得戰略？
王磊：就是數字化升級。團購、外賣，一個是不漲得，一個是增速快速下滑得。這個行業進化前提是數字化，不數字化沒機會做。
36氪：聽說你最近在讀《論持久戰》，餓了么美團現在是持久戰么？
王磊：持不持久要問對手，如果他不上市可能真是持久戰，現在上市了那就不好說了。
