平時演講、匯報工作，我們應該非常歡迎也非常鼓勵聽眾提出問題，因為只有提出問題才代表他在思考，說明他對我們所講的主題感興趣。

但是，很多表達者心里最害怕的又是聽眾提問的環節。因為一旦回應不好，他會覺得自己在聽眾心目中失分或者光輝形象被打折扣。

接下來，就和大家分享如何運用完美回應四步法，來搬掉這塊絆腳石。

常識君|有話說

作者：宋春濤

來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）

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第一步：聆聽問題

當聽眾一旦看著你，說“我有問題”四個字時，表達者就必須集中百分百的注意力，豎起耳朵聆聽他的問題。只有聽清楚問題是什么，我們才能夠有效地做出回應。

需要提醒的是，在聽的過程中，你最好能夠注視對方，同時點頭示意，并且用“嗯”等語氣詞來鼓勵對方完整地表述他的問題。

享譽全球的催眠治療大師米爾頓·埃里克森曾經和她的中國弟子們分享過，聆聽其實是非常有講究的，它至少可以劃分為三個層次：

第一層次就是表達者只是聽到自己想聽的；

第二層次是聽到了對方所真正關心的；

第三層次是“聽”到對方的氣息、情緒、動作，感知對方的狀態。

毫無疑問，每個表達者都要努力讓自己在聆聽的境界上達到第三個

層次。

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第二步：檢驗理解

在聽完問題后，一定要抑制住自己急于馬上回應聽眾的沖動，記住先要去檢驗我們有沒有準確理解。

這樣做的另外一個好處就是為自己爭取到更多的時間去思考我們該如何回答，所以檢驗理解很重要。

具體如何去做呢？

我們可以通過復述的方法，重復一遍他提出的問題，或者幫助他澄清一些概念的方式，以助于我們針對問題本身，和問題提出者達成共識。

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第三步：給予肯定

在做完檢驗理解這個動作后，還不宜馬上基于問題開始回應，這時需要恰當地對聽眾給予肯定。

聽眾有兩方面的需求，邏輯需求和情感需求，當他提出一個問題的時候，一方面他當然關心你的答案；另外一方面他也希望能夠得到來自于表達者的認可跟肯定。

所以在真正回應問題之前，我們需要滿足他的情感需求。一旦這方面的需求得到滿足，你和聽眾的關系無形中就被大大拉近。

我在IBM擔任咨詢顧問時，有一次拜訪深圳某地產公司的培訓經理，向她介紹IBM的藍色經理人能力提升項目。

對方是位年輕的女生，從事培訓工作三年時間，雖然專業性不是太強，但很是謙虛好學。

在我介紹完整個方案后，她開始提問，“宋老師，我們公司之前也操作過一些領導力提升的項目，但是有些項目的效果不太明顯……

您覺得領導力提升項目成功的關鍵是什么？”

我一邊聆聽她的問題，一邊迅速在筆記本上記下要點，確認了她的問題后，我這樣肯定她，“你問了一個很棒的問題，很多培訓經理只關注實施，而不注重成效，這個問題說明你是一個以績效結果為導向的管理者……”

寥寥幾句話，我留意到她的眼睛都亮了。

那次拜訪原本計劃是1個小時，因為她在我的鼓勵與肯定下，不斷地提出問題，最后持續了2個多小時，我們也順利地得到了一位支持者。

給予肯定同樣需要成為表達者在回應聽眾問題的一個規定動作，需要記住的一點是，對聽眾的肯定需要用不同的方式：

可以是一個認同的眼神，也可以是一個大拇指的手勢，還可以走上前去輕拍對方的肩膀，等等。

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第四步：回應問題

在給予聽眾認可肯定之后，我們接下來才要去回應問題。

回應問題有幾項原則，一是表達時運用先后、主次的技巧，比如說“首先、其次、最后”，或者是“第一、第二、第三”。

這樣做的好處是，就算是你回應問題的實質內容未見得有那么強的內在邏輯性，但這些字眼會帶給聽眾你的回應富有邏輯性的印象；

二是盡量控制回應問題的時間，不宜洋洋灑灑、長篇大論，以要點為主；

另外，如果說聽眾提出的問題其實是你之前已經講過的內容，記住一定不要打擊你的聽眾，嘗試用更委婉的方式來回應。

比如說“正如我前面所提到的那樣”“在前面的環節中我談到了這個話題，可能我沒有把它講清楚，我嘗試再換一個方式去講解一遍”，用這樣的方式給聽眾留面子，會讓他感覺很舒服。

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如何處理挑戰性問題

完美回應四步法的背后有一個隱含的假設，那就是聽眾提出的都是我們能夠回答上來的問題。

還有一類屬于挑戰性問題，你很難甚至回答不上來，這時你又該如何處理？

在和大家分享處理挑戰性問題的技巧之前，我們先對挑戰性問題進行再次細分：

一種圍繞著獲取信息提出的問題，

第二種是圍繞著觀點探討提出的問題。

如果說聽眾提出的是第一種圍繞事實信息類的問題，表達者可以有幾種回應策略。

第一種就是老實承認自己不知道，暫時沒法給你提供答案

這么回應的好處是顯得你很誠懇，所謂“知之為知之，不知為不知，是知也，”當然風險在于聽眾對你的專業形象會有所質疑，所以要謹慎使用。

但是，如果你真的告訴對方說不知道，你后面的半句話一定要接上，“我可以在什么時間點之前查到這個問題的答案，然后再給你一個回復，你看是否可以？”

以我自己這些年表達的經驗來看，越是對自己有信心的職場表達者，越敢于對自己不知道的問題說不知道，這反而是一種有自信心的表現。

我的觀點是，表示不知道并不可怕，關鍵在于你對待聽眾的態度是否認真負責，這個又反過來會影響聽眾對你的態度。

第二種回應策略叫拖延戰術

拖延戰術的運用要看場合，當你分析判斷說，你不能簡單地告訴對方你不知道，同時你又可能為自己爭取更多時間去找到問題的答案，再給予對方回應時，你就可以用拖延戰術。

2003年7月，我在雅芳公司為新進員工做公司歷史與企業文化的培訓，當中有一項內容提到，雅芳在美國上市公司標普500指數的化妝護膚品行業中排名第四，僅次于寶潔、雅詩蘭黛、舒適……

這時，突然一位學員舉手提問道，“宋老師，前面兩家公司很好理解，為什么舒適作為一家生產男性剃須刀片的公司，也會出現在護膚以及化妝品行業的排名中呢？”

當時我一愣，心想的確是，為什么呢？之前備課的時候只是掃了一眼，當時自己沒有覺得這有什么問題呀。

正想說我也不知道，但是轉念一想，如果說不知道，肯定會有損于人力資源部培訓發展團隊的專業形象，于是我一副胸有成竹的樣子，跟他說：

“這個問題很簡單，一會兒課間休息的時候我再告訴你，先讓我把后面的內容講完”，他表示沒有問題。

等到課間休息的時候，我第一時間先回了自己辦公室，搜索這個排名當中為什么會有舒適刀片。

感謝萬能的互聯網，很快，我就了解到舒適在美國除了做男性的剃須產品以外，還有很多皮膚護理用品，所以也屬于這個行業，只是它有很多產品線暫時沒有引進到國內……

掌握了準確答案后，我從容地回到教室，把結果告訴了提問的學員，他也很滿意。

雖然順利地度過了危機，但我從中也吸取了一個教訓，那就是以后每一次做這個主題的培訓，我都會圍繞每一個有可能聽眾會提出問題的點翻閱資料，查找信息，做到完全沒有任何遺漏。

除了挑戰性的事實信息類問題，還有觀點信息類問題，如果你一下子被聽眾“將”在那兒，又該如何處理呢？

我的建議是如果有可能，首先可以嘗試轉移戰術

這個做法的前提是你了解聽眾或者你的支持者陣線當中，誰有什么樣的專長，能幫助你回答什么樣的問題。

當然，你也可以通過在現場的觀察，嘗試找到適合替你回答問題的對象。

他們通常會是那些目光看著你，愿意去支持你，幫你去回應問題的人。

有一次，我和IBM的另外一位同事一起去拜訪客戶，主題是領導力發展。

談著談著，客戶突然問了我一個問題，“宋老師，你怎么看待3G時代下，我們移動通信行業的全業務模式會面臨什么挑戰？”

坦率說，這個問題不在我的研究范圍內，我也沒有什么深刻的觀點，所幸我的同事恰好做過幾個移動通信行業的項目，多少有些涉及，于是我馬上把他給抬出來救場，客戶對于他的真知灼見非常滿意。

除了轉移戰術，第二種可以運用的就是變焦法

通常是當對方提出了一個范圍很大、很籠統的問題時，表達者可以通過調整問題的范圍，聚焦在某一個你能回答的點上給予對方回應。

比如說有一次我被一個客戶問到這樣一個問題，“宋老師，你們咨詢行業的收費為什么都這么高啊？”

我一時很難回答，只能嘗試變焦法：

“我知道您關注項目的成本問題，事實上咨詢行業范圍很大，我們管理咨詢只是其中的一個分支，管理咨詢當中又分為國內公司與國際咨詢機構，大家計算收費的依據又不一樣。

比如說一些小規模的國內管理咨詢公司，相對來說他們的收費就比我們要低不少，但是相對來說他們的知識產權沉淀也相應單薄很多……”

關于作者：宋春濤，曾供職于IBM全球企業咨詢服務部，擔任人力資本咨詢資深顧問。20年人力資源管理、培訓咨詢從業經驗。連續多年為清華大學繼續教育學院EDP項目、中山大學嶺南學院國際MBA、暨南大學管理學院國際MBA用英文講授管理溝通課程。

本文為“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）原創，摘自《想清楚 說明白》，機械工業出版社出版，轉載請與我們取得授權。