薪酬變革的深刻意義

有一個工廠，起初廠長的工資與產(chǎn)量直接掛鉤，廠長總是認(rèn)為人手不夠，增加人手后產(chǎn)量的確上漲了，但是費用成本上漲更快，尤其是人力成本。后來廠里改革，廠長工資改為按所有員工平均工資的4倍計算，廠長又開始裁減工資低的人、不招新員工，結(jié)果不僅產(chǎn)量降低，品質(zhì)管理、交貨及時率與客戶滿意度都不達(dá)標(biāo)。

思考：實行固定工資的結(jié)果是什么?

①成本：漲工資就是增加固定成本。所以，老板總是不愿意給這些人漲工資，或盡量少漲為好。

②負(fù)債：企業(yè)每月應(yīng)付費用，而且不能像三角債一樣拖欠。所以，老板總想降低這部分的支出，從而減輕公司負(fù)債。

③重資產(chǎn)：固定性開支高。所以，很多老板天天喊負(fù)擔(dān)很重，企業(yè)賺不到錢。

④安逸：旱澇保收。所以，多數(shù)人的創(chuàng)造力不強(qiáng)，壓力都在少數(shù)人身上。

⑤大鍋飯：平均主義，與價值貢獻(xiàn)無關(guān)。所以，造成各種攀比和內(nèi)耗，工作主動性很差。

⑥死工資：干多干少、干與不干、干好干壞都差不多。所以，死工資搞死人，員工失去了活力和動力，浪費了資源與人才。

我發(fā)現(xiàn)，采用固定薪酬模式的老板壓力大、企業(yè)盈利能力也越來越弱。而拿著固定工資的員工，收入并不高，想多加點工資更不容易。

固定薪酬為什么行不通？

1. 對員工來說，薪酬固定就意味著上升空間小，我只要在現(xiàn)有崗位不犯錯就好了，沒必要做的好
2. 優(yōu)秀員工累死累活拿的錢還不比別人多，做事的積極性自然就下去了
3. 固定薪酬的模式很難做到公平公正，容易造成員工的不滿，在企業(yè)中產(chǎn)生負(fù)面情緒
4. 造成優(yōu)秀人才流失，留下的都是工作能力較差的人
5. 企業(yè)的發(fā)展依賴的是少部分人的責(zé)任感，容易讓企業(yè)陷入被動局面

因此，企業(yè)不進(jìn)行薪酬模式的變革會導(dǎo)致：人才外流、開工不足、業(yè)績停滯、成本上升、競爭下降、未來迷途。與其在迷茫困惑中等死，不如在積極變革中求活！

中小企業(yè)無法給高固定薪酬，但可以做到高績效彈性薪酬，根據(jù)不同時期量身定制每一個員工的薪酬方案，讓員工們?yōu)樽约鹤?，而不是為企業(yè)打工，建議采用KSF薪酬績效。

KSF薪酬模式——用于首企業(yè)高管、部門經(jīng)理、技術(shù)員工、銷售員。

企業(yè)管理層是核心崗位，直接影響著企業(yè)的發(fā)展。

所以為了避免高層占著位子不干活又拿高薪，我們必須摒棄傳統(tǒng)的薪酬模式，改用KSF薪酬模式。

KSF模式的激勵性體現(xiàn)在：

員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大

只要員工自己干的好，就能自己為自己加薪

員工與企業(yè)利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業(yè)獲得高利潤

員工成為企業(yè)的經(jīng)營者，不會輕易離開公司，和老板一起共同經(jīng)營公司

KSF的主要設(shè)計原理是：數(shù)據(jù)說話、結(jié)果導(dǎo)向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。

KSF是一套給員工提供加薪機(jī)會，又不增加企業(yè)成本，以此激發(fā)員工拼命工作的薪酬方案。

設(shè)計案例：某企業(yè)KSF薪酬績效設(shè)計表

KSF的主要設(shè)計原理是：結(jié)果導(dǎo)向、數(shù)據(jù)說話、價值分割、薪酬分塊。

KSF是一種能讓管理者和企業(yè)共贏的薪酬模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

以一餐廳廚師長的薪酬模式為例

之前，該廚師長每月拿固定工資8000元。我們做咨詢的時候發(fā)現(xiàn)這樣一個問題：菜的分量特別大。后來老板提醒說可以不用這么多量，但是沒什么效果。

為什么會這樣？因為門店的績效好壞與廚師長沒有半毛錢關(guān)系。所以他不在乎材料是不是浪費，也不在乎門店是不是能賺錢，相反，生意不好的時候他更開心，因為不用干活就能拿到錢。

那現(xiàn)在，我們將他的薪資做了下調(diào)整：

首先，將他的崗位職責(zé)中與門店利益密切相關(guān)的9個指標(biāo)與其薪酬相結(jié)合。

全店銷售額/個人訂房銷售/全店主推菜銷售/人創(chuàng)營業(yè)額/客戶人均消費/員工培訓(xùn)與考核/員工主動流失人數(shù)/水電費用率/客戶滿意度

然后，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，找出每個指標(biāo)對應(yīng)的平衡點

平衡點代表的是員工的利益和企業(yè)的利益之間的平衡，對員工來說，這個平衡點是相對容易達(dá)到的。對企業(yè)來說，這個平衡點意味著員工比之前創(chuàng)造了更多的收益。

最后，根據(jù)平衡點/權(quán)重設(shè)計相應(yīng)的薪酬方案

1. 全店銷售額，每增加2000元，獎勵4元，每少2000元，少發(fā)3元；

2. 主菜銷售額，高出平衡點部分*0.5計提，低于平衡點，低出部分按0.5%少發(fā)

3. 人創(chuàng)營業(yè)額，每多50，獎勵5，每少50，少發(fā)3元；

4. 人均消費，每上升0.1,獎勵2.5元，每少0.1，少發(fā)2.5元；

5. 員工流失人數(shù)，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發(fā)50；

6. ...

采用KSF方案之后，

1. 廚師長會關(guān)注銷售額、水電費用率等一系列與門店利益密切相關(guān)的因素

2. 廚師長的每一項工作都有報酬，所以工作更加有積極性，門店生意越好越開心

3. 其他崗位的工資都有不同程度的上漲，餐廳整體工作氛圍跟以前相比大有不同

4. 員工流失人數(shù)減少

5. 餐廳利潤增長了20%

合伙人共贏法

優(yōu)秀的員工，大多有目標(biāo)、有追求、有夢想、有能力、有資源，有人脈，如果在公司發(fā)展不順暢，一旦時機(jī)成熟，很有可能會跳槽到其他公司，也可能會自立門戶，成為競爭對手。

這也是很多企業(yè)老板所擔(dān)心的事情。

所以，從長遠(yuǎn)的角度來說，想要留住核心人才，除了常規(guī)的月度激勵，還需要有長遠(yuǎn)的合伙人和薪酬激勵計劃！

想讓員工敬業(yè)？先學(xué)會使巧勁。即用明天的錢來做今天的事，把職業(yè)經(jīng)理人變成事業(yè)經(jīng)理人。

在不增加當(dāng)期成本的前提下打“時間差”，讓經(jīng)理人把目光放長遠(yuǎn)。讓他們知道多少年之后自己能得到一個更大的回報，把只顧眼前利益轉(zhuǎn)化為追求遠(yuǎn)期利益。

能讓人才轉(zhuǎn)變思維，死心塌地跟隨企業(yè)一起發(fā)展的關(guān)鍵，就在于利益的趨同。

而能實現(xiàn)企業(yè)和員工利益趨同的模式就是——合伙人模式。

合伙人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，一起經(jīng)營公司，分享公司利潤成果的模式。

雖然員工不持有實股權(quán)，但是卻擁有分紅權(quán)，合伙人可分為兩種方式：

1.公司合伙人制：合伙人一起分享整個公司的經(jīng)營成果；

2.項目合伙人制：僅針對核心業(yè)務(wù)或項目做合伙人分配，員工可以成為多個項目的合伙人；

在某種程度上，激發(fā)了員工的斗志，讓其以老板的角度去思考，去經(jīng)營企業(yè)。

員工出錢了，才會把心投進(jìn)去，出力了才會創(chuàng)造企業(yè)想要的結(jié)果。

我說的合伙人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，一起經(jīng)營公司，分享公司利潤成果的模式。

員工出錢了，才會把心投進(jìn)去，出力了才會創(chuàng)造企業(yè)想要的結(jié)果。

2、合伙人模式為何強(qiáng)大？

· 1、員工既出錢更要出力。

· 2、合伙人將管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者，合伙人出錢卻不占公司股權(quán)。

· 3、合伙人分享的是超出價值，向市場要利益分配。

· 4、合伙人并不分走股東的既得利益，而是不斷做大股東利益。

· 5、合伙人的收益不僅與出資相關(guān)，更與團(tuán)隊超價值、個人貢獻(xiàn)價值相關(guān)。

· 6、合伙人是將將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。

· 7、合伙人使管理團(tuán)隊實現(xiàn)高度利益趨同。

· 8、合伙人既留人、吸引人，更強(qiáng)調(diào)激勵人。

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