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文丨20社，作者丨李威，編輯丨羅立璇

吃完又一碗小面，我有些膩了。

2021年上半年，面條成為風(fēng)險(xiǎn)投資的新寵。陳香貴、遇見(jiàn)小面等創(chuàng)業(yè)公司都拿到了億級(jí)融資，而和府撈面則拿到了令人印象深刻的8億元。當(dāng)資本裹挾著面條大步向前的時(shí)候，我開(kāi)始好奇：這有什么不同嗎？為什么一碗以前主要追求果腹的街邊小面能拿到這么多錢？

黑峪資本的創(chuàng)始人劉曉東，多年來(lái)一直專注餐飲行業(yè)投資。他認(rèn)為，這一波熱潮中出現(xiàn)的企業(yè)與其之前相比并沒(méi)有質(zhì)的變化，之前需要解決的問(wèn)題也沒(méi)有被更好地解決。

“大家可能覺(jué)得傳統(tǒng)餐飲沒(méi)新鮮感，增長(zhǎng)比較平穩(wěn)；而新餐飲沒(méi)有背負(fù)壓力，可能會(huì)有更強(qiáng)的爆發(fā)力。至于能不能撐得住，這是一個(gè)問(wèn)號(hào)。但是風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)會(huì)追求這個(gè)高增長(zhǎng)。”

差異可能是，“沒(méi)想到現(xiàn)在這波人進(jìn)來(lái)之后，會(huì)這么敢給價(jià)格。”

01、“你覺(jué)得怎么算高？”

跨界而來(lái)的創(chuàng)業(yè)者和投資人，是這一輪餐飲行業(yè)資本化的主導(dǎo)力量。

行業(yè)目前基本認(rèn)可，一般開(kāi)設(shè)超過(guò)10家門店，就需要設(shè)立中央廚房。而中央廚房是需要為未來(lái)發(fā)展預(yù)留產(chǎn)能的。

“比如你為50家店去設(shè)計(jì)央廚，但在前期根本用不到那么多產(chǎn)能，大部分會(huì)處于虧損的狀態(tài)。再比如，你在北京地區(qū)有200家店，建立了中央廚房，當(dāng)你跨區(qū)域發(fā)展的時(shí)候要怎么辦？”多年關(guān)注餐飲行業(yè)、壹道資本FA負(fù)責(zé)人陳炫宇說(shuō)道。

這也是很多傳統(tǒng)餐飲行業(yè)的從業(yè)者，對(duì)于大幅擴(kuò)張心懷敬畏的核心原因。

在陳炫宇的印象中，此前投資過(guò)餐飲的機(jī)構(gòu)都沒(méi)有在今年繼續(xù)出手這樣的項(xiàng)目。其中最有名的是投資了Manner和墨茉點(diǎn)心局，從來(lái)不懼怕風(fēng)險(xiǎn)的今日資本。

“我們給今日資本推過(guò)幾個(gè)餐飲項(xiàng)目，但他們說(shuō)沒(méi)有在餐上賺到什么錢，所以也就基本不看了。投拉面的這些資本，過(guò)去基本沒(méi)怎么投過(guò)餐。”

但從TMT領(lǐng)域跨界而來(lái)的新投資人，正在給行業(yè)帶來(lái)了新的估值邏輯。

與投資直播App映客、共享單車ofo等風(fēng)口項(xiàng)目類似，進(jìn)入到餐飲投資領(lǐng)域的金沙江創(chuàng)投主管合伙人朱嘯虎，再次為張拉拉手撕牛肉面講述了“見(jiàn)面當(dāng)天就決定投資”的故事。而此時(shí)的張拉拉創(chuàng)業(yè)不到一年。

張拉拉的門店

在朱嘯虎的分析中，拉面具有普適性，市場(chǎng)成熟。他測(cè)算，中國(guó)線下有40萬(wàn)家面館，做蘭州拉面的店就有20萬(wàn)家，排名第一的蘭州牛肉面品牌能夠開(kāi)出10000家直營(yíng)店，而且，至少要開(kāi)出1000家店才有真正的價(jià)值。“中國(guó)的肯德基、麥當(dāng)勞一定是蘭州拉面。”

店鋪的數(shù)據(jù)模型是支撐“中國(guó)麥當(dāng)勞”和“千億估值餐飲連鎖企業(yè)”預(yù)期的邏輯基礎(chǔ)。

投資人魏觀告訴我，即便她自己也接受不了三、四十塊錢一碗的拉面。但是當(dāng)她看到開(kāi)一家店能夠在半年內(nèi)回本的時(shí)候，就對(duì)自己的判斷產(chǎn)生懷疑：“數(shù)據(jù)說(shuō)明，這個(gè)價(jià)格能夠被消費(fèi)者接受。”

一位投資人向36氪展示了陳香貴的門店經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)：五月份單店銷售額在70到99萬(wàn)不等。泰和資本團(tuán)隊(duì)分析認(rèn)為，快餐品類的理想單月銷售額是50萬(wàn)，做到80萬(wàn)以上就可以算是比較出色的門店。

按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，陳香貴的門店都表現(xiàn)出色。這樣的數(shù)據(jù)模型也讓陳香貴在最近一輪融資中獲得了8個(gè)TS（投資意向書）和最終10億元的估值。

“很多人樂(lè)于賭一個(gè)可能性：三十多塊錢的奶茶可以被一、二線城市的人接受，四十多塊錢的快餐也能被一、二線的人接受。面食又是一個(gè)非常大的賽道，屬于一日三餐的剛需，如果有一個(gè)企業(yè)能夠做到市占20%或者15%，就已經(jīng)是一個(gè)非常大的企業(yè)了。”魏觀說(shuō)道。

投資人們?cè)敢獾馁€的這個(gè)機(jī)會(huì)真的存在嗎？

在三里屯的一家咖啡館里，我將這個(gè)問(wèn)題提給了劉曉東。“這種對(duì)比合理嗎？拋開(kāi)財(cái)務(wù)造假的丑聞，雖然瑞幸在大規(guī)模燒錢擴(kuò)張到幾千家門店之后，并沒(méi)有想大家預(yù)想的那樣直接崩盤。但是，從現(xiàn)實(shí)的情況來(lái)看，奈雪的茶上市之后，資本市場(chǎng)對(duì)它的認(rèn)可度并不高。”

“你覺(jué)得怎么算高？”劉曉東反問(wèn)我。“你這還是在用投資互聯(lián)網(wǎng)的邏輯，來(lái)衡量餐飲領(lǐng)域中的標(biāo)的。一家半年?duì)I收20億的企業(yè)能夠有230億市值，我覺(jué)得已經(jīng)非常高了。現(xiàn)在影響估值的一個(gè)核心點(diǎn)就在于增速，高增長(zhǎng)就能支撐高估值，如果每年增長(zhǎng)都翻倍，估值可以給的更高。但是最終還是要看這個(gè)企業(yè)到底能掙多少錢。”

02、“只能說(shuō)風(fēng)口在這里”

現(xiàn)在，誰(shuí)也不清楚這個(gè)問(wèn)題的答案。

“創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)是不敢立軍令狀的”，另一位服務(wù)過(guò)餐飲項(xiàng)目的FA告訴20社，“某些項(xiàng)目的賬現(xiàn)在當(dāng)然是真的，它也可以給你看過(guò)往的業(yè)績(jī)，但這個(gè)數(shù)字，隨著時(shí)間的推移是不是還能保持這么好？”

陳炫宇去年做了一個(gè)餐飲項(xiàng)目。2019年，這個(gè)項(xiàng)目還很難拿到融資。在去年業(yè)務(wù)沒(méi)有發(fā)生大變化的情況下，估值卻漲了四五倍。

“只能說(shuō)明風(fēng)口在這里。”他解釋，回顧蜜雪冰城、和府撈面的發(fā)展過(guò)程，都遇到過(guò)融資困難的情況，“大家覺(jué)得你不是風(fēng)口，融資就會(huì)很難；如果有一家非常知名的機(jī)構(gòu)投了，情況立馬就會(huì)發(fā)生一些變化。”

“公司業(yè)務(wù)沒(méi)發(fā)生變化，但估值卻起來(lái)的，就是有的人可能怕錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)，要下注，這是很情緒化的東西。被投的企業(yè)就這么多，你就必須要加入，再不加入可能會(huì)更貴。”劉曉東表示。

風(fēng)口論下，投資機(jī)構(gòu)依然在遵循以往投資互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品時(shí)建立的定位理論。比如，他們會(huì)繞開(kāi)頭部品牌所在區(qū)域，布局其它區(qū)域的優(yōu)勢(shì)標(biāo)的。或者，他們會(huì)在同樣的區(qū)域選擇定位不同的人群，比如下沉市場(chǎng)。

遇見(jiàn)小面門店

但餐飲行業(yè)是否能適用一樣的邏輯？或者說(shuō)，踏踏實(shí)實(shí)靠提升翻臺(tái)率和坪效的餐飲，能否實(shí)現(xiàn)資本期待的指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)？這需要打個(gè)問(wèn)號(hào)。

唯一可以確定的是，這進(jìn)一步擴(kuò)大了行業(yè)的泡沫，最終導(dǎo)致了估值倒掛的問(wèn)題。雖然餐飲行業(yè)上市公司不少，但依然面臨嚴(yán)峻的市值管理問(wèn)題。這讓投資機(jī)構(gòu)在餐飲企業(yè)上市后退出顯得不那么容易，甚至最終有可能虧本。

把項(xiàng)目估值推高，通過(guò)賣老股實(shí)現(xiàn)“擊鼓傳花”，成為投資機(jī)構(gòu)目前最具可能的退出路徑。

陳炫宇分析，目前港股和A股的上市餐飲企業(yè)對(duì)并購(gòu)新的項(xiàng)目資產(chǎn)興趣不大；經(jīng)歷過(guò)之前在中國(guó)餐飲市場(chǎng)的潰敗，大的海外并購(gòu)基金也已經(jīng)對(duì)中國(guó)的餐飲項(xiàng)目“say no”了；而壓低估值投進(jìn)去，靠分紅獲得收入的手段又不符合這一輪資本的需求。

“前一天還在說(shuō)我特別看好這個(gè)行業(yè)，后一天就退得一干二凈。”投資人李強(qiáng)開(kāi)玩笑地表示，這像極了春晚小品《賣拐》里出現(xiàn)的橋段：我喊一百，你喊一百五；我喊二百，你喊二百五；然后我一拍板說(shuō)，全都給你了。

“依賴于大機(jī)構(gòu)的判斷，大機(jī)構(gòu)就會(huì)有做局的可能。”李強(qiáng)解釋道，餐飲行業(yè)從長(zhǎng)期來(lái)看比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有更高的確定性，達(dá)到一定的階段可以看到穩(wěn)步向上的趨勢(shì)，只是收益會(huì)低一點(diǎn)。“這一輪熱潮一定會(huì)有很多機(jī)構(gòu)虧錢。”

03、“被安排得明明白白”

我嘗試通過(guò)觀察富力廣場(chǎng)地下一層同一時(shí)間不同門店的經(jīng)營(yíng)情況，來(lái)感受一下風(fēng)口的力量。

出乎我意料的是，在富力廣場(chǎng)地下一層的午餐對(duì)決中，新餐飲并沒(méi)有顯露出壓倒性的優(yōu)勢(shì)。

以十二點(diǎn)為界，在此之前還用餐人數(shù)寥寥的各個(gè)門店，在此之后都迅速開(kāi)始人頭攢動(dòng)。在十二點(diǎn)到十二點(diǎn)半之間，遇見(jiàn)小面和味千拉面的門店里都坐滿了食客，不支持掃碼點(diǎn)餐的煲仔皇門前甚至排起了一條長(zhǎng)隊(duì)。

一位吃過(guò)很多家店，自詡為“新拉面鑒賞家”的朋友覺(jué)得，比起傳統(tǒng)拉面店，新的拿到融資的拉面都有自己主打的特點(diǎn)。比如有些店會(huì)說(shuō)自己是“加牛肉最多的拉面”，“吃起來(lái)確實(shí)很爽”。它們?cè)讷@客成本上沒(méi)有優(yōu)勢(shì)、客單價(jià)更高，但更擅長(zhǎng)品牌營(yíng)銷、更敢于拿下優(yōu)質(zhì)地段，把店鋪的視覺(jué)做得更符合審美。

馬記永的拉面

其他朋友，無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)公司的打工人，還是世界500強(qiáng)公司的白領(lǐng)，抑或是證券行業(yè)的從業(yè)者，都沒(méi)有吃過(guò)這幾家拉面。游戲公司的打工人朋友輾轉(zhuǎn)幫我問(wèn)到的對(duì)馬記永的一句評(píng)價(jià)是，“在面中算貴的，如果沒(méi)東西吃又不排隊(duì)，我可以考慮。”

成宇從她對(duì)咖啡店的觀察中，得出了“有這個(gè)結(jié)果很正常”的結(jié)論。因?yàn)楝F(xiàn)在的人們對(duì)于咖啡和快餐，更多都是在追求一種便利性和功能性——只要位置和人流是OK的，味道不是差太多，可以解決饑餓或者提神的痛點(diǎn)，就一定會(huì)有人去吃。

“你有沒(méi)有這種感覺(jué)？在大城市工作的人，吃什么與喝什么都被安排得明明白白，沒(méi)有太多的選擇。”成宇覺(jué)得這種安排也在影響著自己的開(kāi)店思路，已經(jīng)相當(dāng)“內(nèi)卷”的咖啡市場(chǎng)，讓她不得不考慮放棄做口味更好的精品咖啡的想法。

站在投資人的角度，成宇的感覺(jué)可以被看作是中國(guó)餐飲市場(chǎng)連鎖化程度不斷提升的有力證明。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的《2021中國(guó)餐飲加盟榜TOP100》顯示，2020年中國(guó)餐飲連鎖化率提升至約15%。但對(duì)比日韓歐美餐飲市場(chǎng)50%左右的連鎖化率，中國(guó)市場(chǎng)上還有很大的發(fā)展空間，正是提前布局的好時(shí)機(jī)。

陳香貴和遇見(jiàn)小面都提出了3年1000家門店的目標(biāo)。國(guó)際餐飲連鎖品牌中，麥當(dāng)勞從0發(fā)展到1000家店用了28年，星巴克用了26年。中式快餐品牌鄉(xiāng)村基在重慶完成從0到10的過(guò)程用了10年，從10到100用了2年。

拿到融資的品牌都提升了自己的開(kāi)店速度。目前擁有111家門店的遇見(jiàn)小面在2021年4月就新開(kāi)了11家門店。陳香貴在2021年4月開(kāi)始加速開(kāi)店，5個(gè)月增加了40家門店，從13家門店擴(kuò)張到了53家門店，還有38家即將開(kāi)業(yè)。馬記永與陳香貴同步，在過(guò)去的5個(gè)月里增加了30家門店，還有40家門店即將開(kāi)業(yè)。

在朱嘯虎的判斷里，地理位置會(huì)是核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)榇蟛糠秩硕紩?huì)選擇附近開(kāi)的是哪家店就吃哪家店。連鎖化程度越來(lái)越高，門店擴(kuò)張?jiān)絹?lái)越快，頭部效應(yīng)越來(lái)越明顯，造成的一個(gè)后果就是夫妻店或者非連鎖門店很難去和這些被資本加持的頭部連鎖品牌公平競(jìng)爭(zhēng)。

“如果你只是比頭部品牌的產(chǎn)品做得更好吃一點(diǎn)，沒(méi)有其它區(qū)別，很難和頭部品牌競(jìng)爭(zhēng)同一個(gè)點(diǎn)位。”魏觀表示。“而且，食品做出差異化的口味是比較難的，因?yàn)榇蟊娍谖断鄬?duì)而言是比較統(tǒng)一的，短時(shí)間內(nèi)在一個(gè)存在很久的商業(yè)上做非常大的改良，也很難。”

家和公司周圍的點(diǎn)位越來(lái)越多的被連鎖餐飲拿下的過(guò)程，也是連鎖餐飲企業(yè)建立渠道品牌的過(guò)程。

渠道品牌代表的是相對(duì)穩(wěn)定的輸出、有保障的產(chǎn)品和服務(wù)，給消費(fèi)者帶來(lái)食品安全、基本價(jià)格和性價(jià)比產(chǎn)生穩(wěn)定的預(yù)期，從而讓擁有比較多非標(biāo)產(chǎn)品的餐飲企業(yè)獲得一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的增長(zhǎng)空間。

這個(gè)過(guò)程中，成宇外出能吃到什么已經(jīng)越來(lái)越不在自己的掌控范圍之內(nèi)，從流水線上走下來(lái)的一份份預(yù)制菜，也很難幫她找回以前菜品中存在的煙火氣。

當(dāng)每個(gè)購(gòu)物中心都開(kāi)出同一批連鎖餐飲品牌時(shí)，我們是不是就相當(dāng)于在一個(gè)超大食堂中用餐？

04、“一種體系化的動(dòng)態(tài)平衡”

那么，是不是只要拿錢夠快、開(kāi)店夠多，就能成為渠道品牌、頭部品牌？

陳炫宇并不認(rèn)同這條增長(zhǎng)曲線。他以點(diǎn)位的選擇為例，說(shuō)明這其實(shí)是個(gè)熵增過(guò)程：“剛開(kāi)始發(fā)展的時(shí)候，大家選擇點(diǎn)位都很嚴(yán)格，租金都談得比較合適。一旦你開(kāi)始追求高增長(zhǎng)，在快速擴(kuò)張過(guò)程中很難找到這么多非常匹配的地方。原來(lái)會(huì)選一些90分或者85分以上的點(diǎn)位，后面可能不得不選一些六七十分的點(diǎn)位，這樣的店模型不會(huì)太好。”

更關(guān)鍵的是人的因素，而且企業(yè)規(guī)模越大就越重要。

通常，專注早期的風(fēng)投會(huì)更偏好盡量去除“人”、依靠技術(shù)的項(xiàng)目，員工最好只是一個(gè)勤勞的操作工，只需要短時(shí)間培訓(xùn)即可上崗。這也是瑞幸的成功經(jīng)驗(yàn)之一，全自動(dòng)咖啡機(jī)的使用，讓咖啡店的店員基本不需要技術(shù)培訓(xùn)。

魏觀曾經(jīng)拒絕過(guò)一家蘭州牛肉面相關(guān)的項(xiàng)目，原因之一是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)過(guò)分強(qiáng)調(diào)會(huì)從蘭州本地聘請(qǐng)拉面師傅。“我們會(huì)覺(jué)得，這樣的模式可能開(kāi)10家店的時(shí)候比較占優(yōu)勢(shì)，因?yàn)榭谖犊梢员绕渌放聘谩５?guī)模越大，這些掌握核心技術(shù)的師傅就越具有話語(yǔ)權(quán)和議價(jià)權(quán)，可能一言不合就走了，這個(gè)東西太難掂量了。”

拉面技能比賽

但值得注意的是，只要人還存在于這個(gè)商業(yè)模型里，他們就沒(méi)法避免“激發(fā)員工主觀能動(dòng)性”的問(wèn)題。

在成宇觀察過(guò)的連鎖咖啡門店中，即便都是采用的全自動(dòng)咖啡機(jī)，有的店員卻并不會(huì)認(rèn)真將每款咖啡豆所對(duì)應(yīng)的參數(shù)調(diào)整好，導(dǎo)致最后咖啡的成品還是會(huì)有差別。“需要萃取25秒的豆子到30秒才出品，這樣的咖啡一定會(huì)有焦苦味。”

作為一線管理者的店長(zhǎng)顯得尤為重要。“能力強(qiáng)的店長(zhǎng)就是可以多賣出百分之二、三十的營(yíng)業(yè)額。越復(fù)雜的模型，店長(zhǎng)或者廚師長(zhǎng)就越關(guān)鍵。這個(gè)就是要命的關(guān)鍵點(diǎn)，當(dāng)達(dá)到一個(gè)平衡之后，公司多了20%的銷售額，那能多出多少利潤(rùn)。”劉曉東表示。擁有足夠的成熟門店管理者和區(qū)域負(fù)責(zé)人供應(yīng)，品牌才能去考慮以何種方式進(jìn)行擴(kuò)張。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，海底撈提出的解決方案是師徒制的利益綁定關(guān)系。普通員工到店長(zhǎng)的培養(yǎng)時(shí)間是2-6年，店長(zhǎng)如果不選擇帶徒弟，業(yè)績(jī)分紅是所管理門店的利潤(rùn)的2.8%；店長(zhǎng)如果帶徒弟，且徒弟成功成為店長(zhǎng)，則可以獲得徒弟管理門店的利潤(rùn)的3.1%分成，徒弟越多，可以獲得利潤(rùn)分成的門店就越多。

新品的研發(fā)也是餐飲企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的決定性因素。麥當(dāng)勞每年平均有1800個(gè)新菜單項(xiàng)目經(jīng)過(guò)測(cè)試和評(píng)估，但只有四分之三個(gè)會(huì)進(jìn)入菜單。這其中還會(huì)包括加盟商和供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，比如麥香魚和巨無(wú)霸。海底撈在2020年完成了489分新品評(píng)估報(bào)告，成功推出了200多款新菜品、飲品以及零食。

需要投入在研發(fā)上的人力與物力是巨大的。而且，魏觀認(rèn)為，專業(yè)的廚師可以把握好一道菜的味道，但不一定能做好這道菜品的大規(guī)模工業(yè)化量產(chǎn)；做工業(yè)化量產(chǎn)的人可能把握不好單品的口味。這兩種人實(shí)際上并不容易切換，能夠同時(shí)在兩個(gè)領(lǐng)域都有比較豐富經(jīng)驗(yàn)的人很少，一般都集中在工廠的研發(fā)環(huán)節(jié)中。

“它會(huì)是一種體系化的動(dòng)態(tài)平衡。選址很重要，同樣的位置，不同的人拿到的是不同的價(jià)格。店里面的營(yíng)業(yè)面積、廚房效率、人工效率、成本控制都會(huì)有影響。”劉曉東認(rèn)為，餐飲行業(yè)是一種充分的、動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)。

拿到融資的遇見(jiàn)小面、陳香貴、馬記永實(shí)際上都沒(méi)有進(jìn)入到大規(guī)模跨區(qū)域擴(kuò)張的階段。窄門餐眼的數(shù)據(jù)顯示，遇見(jiàn)小面的111門店中，80家分布在廣東省，北京和上海分別有12家和7家，即將開(kāi)業(yè)的門店中有9家在廣東，3家在北京。陳香貴與馬記永的現(xiàn)有門店和即將開(kāi)業(yè)的門店也主要集中在上海。

美團(tuán)的數(shù)據(jù)顯示，2018年門店平均壽命僅為508天。有20%的餐飲企業(yè)會(huì)在初期高速擴(kuò)張遇阻后倒閉。餐飲是基于門店的地理位置進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，覆蓋的區(qū)域和人群都有明顯的天花板。

每個(gè)餐飲門店從開(kāi)業(yè)的那天起，就已經(jīng)進(jìn)入了衰退管理的階段。

品牌在店鋪擴(kuò)張階段結(jié)束后，會(huì)更考驗(yàn)門店對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理。“你賣35元一碗，我賣25元就可以掙到同樣的利潤(rùn)，那我就要和你打價(jià)格戰(zhàn)，最終實(shí)現(xiàn)一個(gè)平衡。”劉曉東相信，市場(chǎng)會(huì)讓一切回到一個(gè)合理的范圍內(nèi)。

“餐飲行業(yè)在經(jīng)歷一次創(chuàng)新嘗試，結(jié)果如何，三年以后見(jiàn)分曉。”陳炫宇說(shuō)道。

注：應(yīng)采訪對(duì)象要求，文中魏觀、李強(qiáng)為化名。